Reuni SMA Th. 82

Reuni ini dilaksanakan pada 1 hari setelah Hari Raya tepatnya tanggal 24 spetember 2009 di halaman sekolah kita. Banyak yang berubah, aku bangga sekolahku menggunakan produk perusahaan dimana aku berkeja. Semoga selalu jaya!

Untuk album reuni silahkan klik Album...atau klik di sini

The Telkom's Head Masters

Rinaldy Firmansyah" Kita jangan latah ikut2an strategi kompetitor, lihat Barcelona dia mengikuti strategi kompetitornya, kalah!", saat menutup rakor yang diikuti oleh divisi bisnis service,divisi access,divisi telkom flexi dan divisi support (23/4) di kantor Divisi Consumer Service (DCS) Timur jalan Ketintang 156 Surabaya. Dalam acara ini Dirutel menyerahkan berbagai reward kpd unit2 yang berprestasi.

Saat penutupan rakor Dir.Konsumer I Nyoman G Wiryanata berkenan menyaksikan penandatangann MoU antara Consumer Service Reg. V Joko Raharjo dengan Pemkot Surabaya Walikota Surabaya Drs.Bambang Dwi Hartono. M.Pd, tentang kerjasama e-RT/RW, dengan jejaring sosial ini warga dapat menyapa sesama warga dan pemkot se kota surabaya.Pak RT bertindak selaku admin.

Pesona Bunaken

Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas

Bunaken adalah sebuah pulau seluas 8,08 km² di Teluk Manado, yang terletak di utara pulau Sulawesi, Indonesia. Pulau ini merupakan bagian dari kota Manado, ibu kota provinsi Sulawesi Utara, Indonesia. Pulau Bunaken dapat di tempuh dengan kapal cepat (speed boat) atau kapal sewaan dengan perjalanan sekitar 30 menit dari pelabuhan kota Manado. Di sekitar pulau Bunaken terdapat taman laut Bunaken yang merupakan bagian dari Taman Nasional Bunaken. Taman laut ini memiliki biodiversitas kelautan salah satu yang tertinggi di dunia. Selam scuba menarik banyak pengunjung ke pulau ini. Secara keseluruhan taman laut Bunaken meliputi area seluas 75.265 hektar dengan lima pulau yang berada di dalamnya, yakni Pulau Manado Tua, Pulau Bunaken, Pulau Siladen, Pulau Mantehage berikut beberapa anak pulaunya, dan Pulau Naen. Meskipun meliputi area 75.265 hektar, lokasi penyelaman (diving) hanya terbatas di masing-masing pantai yang mengelilingi kelima pulau itu.

Taman laut Bunaken memiliki 20 titik penyelaman (dive spot) dengan kedalaman bervariasi hingga 1.344 meter. Dari 20 titik selam itu, 12 titik selam di antaranya berada di sekitar Pulau Bunaken. Dua belas titik penyelaman inilah yang paling kerap dikunjungi penyelam dan pecinta keindahan pemandangan bawah laut.

Sebagian besar dari 12 titik penyelaman di Pulau Bunaken berjajar dari bagian tenggara hingga bagian barat laut pulau tersebut. Di wilayah inilah terdapat underwater great walls, yang disebut juga hanging walls, atau dinding-dinding karang raksasa yang berdiri vertikal dan melengkung ke atas. Dinding karang ini juga menjadi sumber makanan bagi ikan-ikan di perairan sekitar Pulau Bunaken.

The Beauty Of Dubai

Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas

Dubai Creek tahun 1964.

Dubai Creek menghadap wilayah Rigga Al Buteen di Deira.

Dubai Creek atau Khor Dubai (bahasa Arab: خور دبي, Khor Dubay ) adalah sebuah sungai kecil air garam yang terletak di Dubai, Uni Emirat Arab (UEA). Beberapa sumber mengatakan bahwa sungai ini memanjang ke daratan hingga Al Ain, dan bahwa Yunani Kuno menyebutnya Sungai Zara.[1] Secara sejarah, sungai ini membelah kota menjadi dua bagian utama &ndashl Deira dan Bur Dubai. Di sepanjang tepinya di Bur Dubai anggota suku Bani Yas pertama menetap di abad ke-19, mendirikan dinasti Al Maktoum di kota itu.[2] Pada awal abad ke-20, sungai ini, meskipun tidak mampu dilayari transportasi berukuran besar, tapi dapat melayani sebagai pelabuhan kecil bagi dhow yang datang dari India atau Afrika Timur. Meskipun menghambat pintu masuk kapal karena alirannya, sungai ini masih menjadi elemen penting dalam menetapkan posisi perdagangan Dubai, menjadi satu-satunya pelabuhan atau dermaga di kota ini.[3] Industri permata Dubai, yang membentuk sektor utama ekonomi kota, didasarkan pada penjelajahan di sungai ini, sebelum penemuan permata buatan di tahun 1930-an.

Perikanan, juga sebuah industri terpenting di waktu itu, juga didasarkan di sepanjang sungai, yang air hangat dan dangkalnya mendukung berbagai macam kehidupan laut. Dhow yang digunakan untuk keperluan memancing juga dibangun di tepi depan sungai.[4] Kepentingan sungai ini sebagai situs aktivitas perdagangan adalah penyesuaian untuk memperkenalkan perbaruan yang membolehkan perahu lebih besar untuk berhenti, juga memfasilitasi aktivitas bongkar muat. Ini membawanya, tahun 1995, pada rencana untuk mengembangkan sungai, yang melibatkan pengerukan wilayah dangkal, pembangunan pemecah gelombang, dan membuat pantainya menjadi sebuah quay yang cocok untuk bongkar muat barang.[3] Sungai ini pertama dikeruk tahun 1961 untuk membolehkan perahu sepanjang 7 kaki (2.1 m) untuk melintasi sungai ini setiap waktu.[5] Sungai ini dikeruk kembali tahun 1960-an dan 1970-an sehingga dapat memberikan penjangkaran bagi pengapalan lokal dan tepi pantai hingga 500 ton.[6] Pengerukan ini membuka sungai ini menjadi lebih banyak menerima lalu lintas barang, termasuk pembangunan re-ekspor, dan memberikan Dubai keuntungan dari Sharjah, pusat perdagangan dominan lainnya di wilayah itu pada waktu itu.[6] Jembatan Al Maktoum, jembatan pertama yang menghubungkan Bur Dubai dan Deira dibangun tahun 1963. Meskipun kepentingan sungai sebagai sebuah pelabuhan telah berkurang dengan pembangunan Pelabuhan Jebel Ali, fasilitas yang lebih kecil, seperti Pelabuhan Saeed, terus berdiri di sepanjang sungai, menyediakan tempat berlabuh bagi pedagang dari daerah itu dan anak benua India.

Aliran awal sungai ke daratan Dubai adalah sepanjang Deira Corniche dan Al Ras di timur Dubai dan sepanjang Al Shindagha di barat Dubai. Kemudian berlanjut ke tenggara masuk ke daratan, melewati Pelabuhan Saeed dan Dubai Creek Park. Akhir aliran alami sungai adalah di Ras Al Khor Wildlife Sanctuary, 14 kilometre (8.7 mi) dari muaranya di Teluk Persia. Bentuk tradisional angkutan antara bagian timur dan barat Dubai melewati sungai ini adalah dengan abra, yang terus beroperasi di Dubai. Selain itu, bagian timur dan barat dihubungkan oleh satu jembatan (Jembatan Al Maktoum, Jembatan Al Garhoud, Penyeberangan Business Bay dan Jembatan Terapung) dan satu terowongan (Terowongan Al Shindagha).

Pembangunan baru

Perpanjangan sungai baru-baru ini telah disetujui. Perpanjangan ini, yang merupakan bagian dari pembangunan Business Bay, akan membawa sungai ini keliling Bur Dubai dan ke Teluk Persia. Perpanjangan ini akan menambahkan 10 kilometre (6.2 mi) ke sungai itu, yang meningkat menjadi 12,2 kilometre (7.6 mi) pada November 2010. Perpanjangan sepanjang 10 km ini (yang hampir selesai di September 2007) memakan Dhs. 484 juta (US$ 132 juta).[7]

Selain itu, proyek baru yang melibatkan tujuh pulau yang dikenal sebagai The Lagoons direncanakan dibangun di Dubai Creek. Bagian tengah proyek ini berupa Dubai Towers Dubai, kumpulan menara dimana yang paling tinggi mencapai 400 meter (1,312 ft) sementara dua lainnya mencapai 300 meter (980 ft).

KEMATANGAN EMOSI DAN PENGEMBANGAN KARIR

Oleh: sjafri mangkuprawira

Perusahaan yang menerapkan manajemen sumberdaya manusia strategik (MSDM) dicirikan oleh adanya rencana dan pengembangan karir bagi para karyawannya (manajemen dan non-manajemen). Dengan kata lain tiap individu karyawan berhak memiliki peluang untuk mengembangan karirnya. Namun dalam prakteknya mengapa ada saja karyawan yang karirnya terlambat, dan bahkan mandeg atau mentok. Biang keladinya bisa jadi karena ada yang salah dalam sistem penilaian kinerja karyawan dan bisa juga adanya perlakuan diskriminasi. Di sisi lain dengan asumsi sistem karir di perusahaan dinilai andal maka berarti yang menjadi faktor penyebab keterlambatan karir datangnya dari individu bersangkutan.

Beberapa kasus tentang karir karyawan yang sering ditemukan adalah (1) karyawan dengan cukup cerdas dan ketrampilannya yang hanya sebatas standar tetapi karirnya melaju cukup cepat sesuai dengan tahapannya; (2) karyawan yang cerdas dan trampil namun karirnya relatif lambat; dan (3) karyawan yang kurang cerdas dan kinerjanya pun pas-pasan dan karirnya pun sangat terlambat. Kasus (1) dan (2) menimbulkan pertanyaan mengapa hal itu sampai terjadi? Lalu kalau begitu faktor-faktor apa saja yang dipertimbangkan perusahaan dalam menentukan karir seseorang.

Selain faktor kecerdasan intelektual dan ketrampilan kerja, salah satu faktor yang dipertimbangkan dalam menentukan karir seseorang adalah unsur kematangan emosi sang karyawan. Mengapa demikian? Kematangan emosi adalah kemampuan mengendalikan emosi tertentu secara stabil sesuai dengan perkembangan usianya. Semacam ada kemampuan seseorang yang mumpuni dalam merespon atau bereaksi terhadap fenomena tertentu. Misalnya ketika menghadapi konflik internal dalam tim kerja. Disitu setiap individu karyawan bekerja dalam suatu sistem yang memiliki ciri-ciri interaksi sosial. Idealnya proses umpan balik pun terjadi. Kemungkinan yang bakal terjadi adalah suasana kerja padat konflik dan bisa juga suasananya nyaman. Karena itu setiap karyawan harus mampu mengendalikan emosinya untuk menciptakan, mengembangkan dan memelihara tim kerja yang kompak.

Pada dasarnya kematangan emosi dan kecerdasan emosi seorang karyawan mengandung motif yang sama. Di dalamnya ada kemampuan mengelola diri yang intinya berangkat dari kemampuan mengenali diri sendiri. Setelah mampu mengenali diri sendiri maka ia seharusnya mampu memotivasi dirinya dan mengelola emosinya dalam berhubungan dengan orang lain dengan baik. Sebaliknya kalau seseorang tidak mampu mengendalikan emosinya terjadilah penyimpangan atau kekacauan emosional; misalnya perilaku egoistis, egosentris, apriori, prasangka buruk, dan asosial.

Dalam situasi seperti itu maka yang terjadi adalah timbulnya reaksi berlebihan dan negatif dari sang karyawan. Ia merasa setiap fenomena lingkungan kerjanya selalu dipandang bakal mengancam dirinya. Esktremnya harus dilawan. Yang paling bahaya adalah timbulnya unsur destruktif, jauh dari perilaku konstruktif. Bisa juga ada yang bersifat pesimis atau merasa kurang percaya diri kalau akan mengusulkan kenaikan karir. Padahal sifat seperti itu akan merugikan dirinya sendiri. Lambat laun kalau karyawan berpikiran negatif tidak mampu mengendalikan dirinya maka karirnya akan terhambat. Lantas bagaimana sebaiknya?

Proposisi tentang hubungan antara dimensi emosi dan karir adalah semakin baik kematangan emosi seseorang berhubungan dengan semakin besar peluang karirnya meningkat. Manajemen puncak akan memberi persetujuan kenaikan karir kepada karyawannya dengan pertimbangan yang bersangkutan dinilai bakal mampu menangani pekerjaan yang lebih berat. Disamping itu mereka harus mampu bekerjasama dan bahkan memiliki jiwa kepemimpinan dalam satu tim kerja. Untuk itu unsur kematangan emosi karyawan menjadi pertimbangan yang sangat penting. Dengan demikian disamping perusahaan harus memiliki perencanaan dan pengembangan karir yang efektif maka ada beberapa hal yang yang harus dilakukan karyawan yakni:
Selalu melakukan evaluasi diri khususnya yang menyangkut faktor-faktor intrinsik personal yang memengaruhi kinerja. Dengan evaluasi, karyawan akan mampu mengetahui kekuatan dan kelemahan dirinya khususnya tentang kematangan emosinya.

Kalau sudah diketahui bahwa kematangan emosi masih rendah maka yang dapat dilakukan adalah memahami sisi kelemahan ketidakmatangan emosi, memahami faktor-faktor penyebab timbulnya emosi berlebihan, dan mencari upaya untuk memerkuat kematangan emosi. Kalau perlu konsultasi kepada konselor atau psikolog.

Melakukan hubungan sosial secara bersahabat dan intensif baik pada jalur horizontal maupun vertikal. Semakin tinggi intensitas hubungan semakin banyak unsur kehidupan sosial yang bisa dipelajari. Intinya ada pembelajaran sosial khususnya dalam mengendalikan emosi yang berguna untuk membangun simpati dan empati serta memerkecil konflik.
Mengikuti pelatihan dan banyak membaca buku-buku praktis tentang kepribadian, pengelolaan diri, dan pengembangan kematangan emosi. Tujuannya adalah disamping meningkatnya kadar kognitif dan kecerdasan sosial juga semakin matangnya emosi/kepribadian karyawan.
Membuat rencana umum pengembangan karir individu untuk selama siklus kehidupan sebagai pekerja. Semacam road map pengembangan karir. Isi rencana spesifik paling tidak meliputi apa saja output karir yang diharapkan dalam kurun waktu tertentu serta apa saja langkah-langkahnya. Dengan demikian rencana tersebut sekaligus dapat dijadikan sebagai rujukan dan pedoman dalam merumuskan langkah-langkah operasional.

Karir tidak semata-mata diposisikan sebagai hak individu karyawan. Tetapi juga sebagai “kewajiban” diri sendiri dalam membangun kepercayaan dari pihak manajemen. Karena itu setiap karyawan seharusnya menyiapkan potensi dirinya antara lain dalam hal kematangan emosi. Kematangan atau kedewasaan yang dicerminkan oleh percaya diri, sabar, tanggung jawab, menerima dirinya, mau memahami orang lain (tidak egoistis/sentris), dan bahkan punya rasa humor. Tentunya berikut langkah-langkah operasional pencapaian cita-citanya. Semua itu disusun dalam suatu rencana sistematis sebagai unsur motivasi untuk meraih karir tertentu. Dengan kata lain tiap individu tidak statis dalam mengembangkan karirnya. Plus tidak mudah patah arang ketika sempat mengalami kegagalan pencapaian karir tertentu. Selamat berkarir.

Ditulis dalam MSDM, Mutu, mental

Outsourcing dan Tenaga Kerja

OUTSOURCING (ALIH DAYA) DAN PENGELOLAANTENAGA KERJA PADA PERUSAHAAN:(Tinjauan Yuridis terhadap Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan)


Bahasan:

1. Pendahuluan


2. Definisi Outsourcing


3. Pengaturan Outsourcing (Alih Daya) dalam Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan


4. Penentuan Pekerjaan Utama (Core Business) dan Pekerjaan Penunjang (Non Coree Business) dalam Perusahaan sebagai Dasar Pelaksanaan Outsourcing


5. Perjanjian dalam Outsourcing


6. Hubungan Hukum antara Karyawan Outsourcing (Alih Daya) dengan Perusahaan Pengguna Outsourcing


7. Penyelesaian Perselisihan dalam Outsourcing (Alih Daya)


8. Kesimpulan...selengkapnya

Tanpa merubah, sesuai sumbernya.

Pengelola

NANGKRIS.

BAD BOSS in the BAD Company

Oleh: Paulus Bambang WS

Kartun :By DoonuKuneke

Bad Company dapat diidentikkan dengan perusahaan yang sedang dalam kondisi koma, alias facing DEAD condition. Secara luar sudah kelihatan tanda-tanda bahwa koma itu akan membawa ke kematian atau mujizat ketika terjadi kesembuhan untuk membawa ke kesempatan kedua. Tanda-tanda DEAD itu antara lain :

• Declining Market Share (Pangsa pasar yang semakin mengecil), secara absolut kelihatan peningatkan penjualan tapi semakin lama pangsanya semakin tergerus dan menjadi pemain cadangan yang tidak diperhatikan oleh pesaing.

•Eroding Margin (keuntungan yang semakin mengerus), persaingan telah menghabiskan daya untung menjadi sekedar hidup dan terjual. Laba kotor sudah menjadi merginal dan bisa hidup bertahan karena tak mampu bersaing dengan teknologi, produk dan jasa yang ada sekarang ini.

•Assets Depreciation (Penurunan nilai harta secara signifikan), kerugian yang menumpuk dan persediaan yang tak mampu dijual membuat nilai assets menjadi semakin kecil. Banyak barang tapi tak berharga. Nilai buku tidak mencerminkan nilai perusahaan.

•Delisting alias menuju kebangkrutan atau Chapter 11 yang membutuhkan pertolongan secara intensif di Intensive Care Unit. Sudah tak mampu membayar kewajiban yang jatuh tempo baik kewajiban pada pelanggan apalagi pada karyawan.Dalam kondisi BAD tersebut, boss yang berperilaku BAD akan membuat serangkaian gerakan bukan untuk menyelamatan perusahaan tapi menyelamatan diri sendiri agar tidak ikut terpuruk dan terkena dampaknya. Pikirannya hanya untuk self ego, bukan untuk karyawan apalagi stake holders dalam arti yang lebih luas. Banyak BAD Boss akan menggunakan kesempatan itu untuk melakukan gerakan yang tidak mungkin ia lakukan ketika perusahaan dalam kondisi GOOD misalnya :

Melakukan pemotongan karyawan dalam batas yang tidak wajar karena tujuannya untuk mengamputasi karyawan yang dianggap melawan, menantang dan berperangai buruk terhadap dirinya walaupun sebenarnya karyawan itu berprestasi baik untuk perusahaannya. Penghapusan oposisi dilakukan secara serta-merta atas nama penghematan.

Melakukan pemotongan kesejahteraan secara semena-mena dengan dalih penyelamatan perusahaan. Seluruh program kebijakan kompensasi di review tanpa melihat dampak buat WONG dan WANG karyawan. Fokusnya hanya satu, menyelamatkan diri dan perusahaannya tanpa melihat apakah moral karyawan akan rusak karena tindakannya.

Melakukan pemotongan hutang dan menunda pembayaran ke pihak pemasok serta mengurangi janji yang diberikan kepada pelanggan hanya untuk mempertahankan kemampuan perusahaan sendiri tanpa pernah berpikir kemampuan perusahaan lain.

Menekan semua karyawan dengan budaya intimidasi walau dilakukan secara halus untuk menekan karayawn tetap bertugas dengan lebih giat dengan imbalan seadanya. Apalagi dalam suasana krisis, banyak karyawan yang tak mempunyai alternatif bekerja diluar. Akhirnya, semua merasa kehilangan rasa WONG apalagi WANG, yang tersisa hanyalah apatisme, ketakutan dan luka bathin yang ketika dimungkinkan akan meledak menjadi prahara menuju ke kematian yang sesungguhnya.

Dalam bahasa saya, BAD Boss in the BAD Company, akan memunculkan karakter penjajah yang sangat mengerikan. Ketidakmampuan sang BOSS membawa perusahaan menjadi baik, terhormat, memiliki prospek masa depan cerah serta mampu bersaing diluar akan ditumpahkan kepada karyawan di dalam yang tidak mampu melawan. Boss akan semakin garang dan galak di dalam ketika ia merasa kalah di luar. Boss akan semakin menekan di dalam ketika ia selalu mendapat tekanan dari luar entah dari pemasok, pelanggan atau pemegang saham.

Ketika Bad Company menjadi semakin kristis, maka BAD BOSS akan berusaha membuat karyawan di dalam semakin merasa dalam penekanan (atau bahasa saya penjajahan) dengan asumsi penghematan di dalam mampu menyelamatakan perusahaan yang tak mampu bersaing diluar. Ini semakin memperkeras aspek penjajahan.Kalau penjajahan itu merasuki gaya kepemimpinan, maka karakter ini sudah mengubah suasana perusahaan menjadi suasana dalam rumah tangganya. Situasi kerja menjadi tidak menyenangkan. Karyawan yang dipersepsikan sebagai budak, menjadi bekerja hanya sekadar memenuhi target harian. Budak adalah unsur produksi yang memiliki napas hidup, tidak memiliki hati seperti yang dimilikinya.Beberapa hal yang akan dirasakan oleh karyawan yang diperlukan seperti budak, yang artinya No Value dan No Rights - oleh pemimpin berhati penjajah adalah :

Memandang sumber daya manusia (Human Resources atau Human Capital) sebagai Resources atau DAYA saja. Karyawan dilihat dari apa yang dapat dikontribusikan kepada perusahaan. Kalau tidak menghasilkan maka dengan mudah dipecat tanpa pesangon yang layak. Karena hanya dianggap sebagai daya, maka tak ubahnya mereka adalah budak tanpa nilai dan tanpa hak. Paradigmanya adalah perusahaan sudah mengeluarkan biaya untuk ia kembalikan dalam bentuk kontribusi rupiah juga

Menggangap karyawan tanpa hak inilah maka pemimpin dengan hati penjajah tidak mengenal istilah partisipatif. Gaya komandonya adalah satu arah. Ia harus didengar dan dituruti. Melanggar perintah berarti berontak. Penghargaan atas kinerja hampir dikatakan tidak ada. Yang ada hanya imbalan minimal untuk sekadar hidup seadanya.

Konteks hubungan industrial menjadi tidak seimbang. Pemimpin berhati penjajah akan dengan mudah memecat dan mengangkat kembali tanpa norma yang dapat dipertanggung jawabkan Penulis adalah author buku ‘Best Seller’: ‘Built to Bless’ dan buku terbaru ‘Lead to Bless Leader’ Kepemimpinan yang menjamin perusahaan SEJAHTERA dan karyawan BAHAGIA.

Source:http://www.portalhr.com/good-morning/2id214.html