KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI

Pemimpin dan Kepemimpinan merupakan suatu kesatuan kata yang tidak dapat dipisahkan secara struktural maupun fungsional. Banyak muncul pengertian-pengertian mengenai pemimpin dan kepemimpinan, natara lain :
o Pemimpin adalah figur sentral yang mempersatukan kelompok (1942)
o Kepemimpinan adalah keunggulan seseorang atau beberapa individu dalam kelompok, dalam proses mengontrol gejala-gejala sosial
o Brown (1936) berpendapat bahwa pemimpin tidak dapat dipisahkan dari kelompok, akan tetapi boleh dipandang sebagai suatu posisi dengan potensi tinggi di lapangan. Dalam hal sama, Krech dan Crutchfield memandang bahwa dengan kebaikan dari posisinya yang khusus dalam kelompok ia berperan sebagai agen primer untuk penentuan struktur kelompok, suasana kelompok, tujuan kelompok, ideologi kelompok, dan aktivitas kelompok.
o Kepemimpinan sebagai suatu kemampuan meng-handel orang lain untuk memperoleh hasil yang maksimal dengan friksi sesedikit mungkin dan kerja sama yang besar, kepemimpinan merupakan kekuatan semangat/moral yang kreatif dan terarah.
o Pemimpin adalah individu yang memiliki program/rencana dan bersama anggota kelompok bergerak untuk mencapai tujuan dengan cara yang pasti.

Muncul dua pertanyaan yang menjadi perdebatan mengenai pemimpin,
o Apakah seorang pemimpin dilahirkan atau ditempat?
o Apakah efektivitas kepemimpinan seseorang dapat dialihkan dari satu organisasi ke organisasi yang lain oleh seorang pemimpin yang sama?
Untuk menjawab pertanyaan pertama tersebut kita lihat beberapa pendapat berikut :
o Pihak yang berpendapat bahwa “pemimpin itu dilahirkan” melihat bahwa seseorang hanya akan menjadi pemimpin yang efektif karena dia dilahirkan dengan bakat-bakat kepemimpinannya.
o Kubu yang menyatakan bahwa “pemimpin dibentuk dan ditempa” berpendapat bahwa efektivitas kepemimpinan seseorang dapat dibentuk dan ditempa. Caranya adalah dengan memberikan kesempatan luas kepada yang bersangkutan untuk menumbuhkan dan mengembangkan efektivitas kepemimpinannya melalui berbagai kegiatan pendidikan dan latihan kepemimpinan.

Sondang (1994) menyimpulkan bahwa seseorang hanya akan menjadi seorang pemimpin yang efektif apabila :
o seseorang secara genetika telah memiliki bakat-bakat kepemimpinan
o bakat-bakat tersebut dipupuk dan dikembangkan melalui kesempatan untuk menduduki jabatan kepemimpinannya
o ditopang oleh pengetahuan teoritikal yang diperoleh melalui pendidikan dan latihan, baik yang bersifat umum maupun yang menyangkut teori kepemimpinan.

Untuk menjawab pertannyaan kedua dapat dirumuskan dua kategori yang sudah barang tentu harus dikaji lebih jauh lagi:
o Keberhasilan seseorang memimpin satu organisasi dengan sendirinya dapat dilaihkan kepada kepemimpinan oleh orang yang sama di organisasi lain
o Keberhasilan seseorang memimpin satu organisasi tidak merupakan jaminan keberhasilannya memimpin organisasi lain.

· Tipe-tipe Kepemimpinan :

o Tipe Otokratik
Semua ilmuan yang berusaha memahami segi kepemimpinan otokratik mengatakan bahwa pemimpin yang tergolong otokratik dipandang sebagai karakteritik yang negatif.

Dilihat dari persepsinya seorang pemimpin yang otokratik adalah seseorang yang sangat egois. Seorang pemimpin yang otoriter akan menujukan sikap yang menonjolkan “keakuannya”, antara lain dalam bentuk :
ü kecenderungan memperlakukan para bawahannya sama dengan alat-alat lain dalam organisasi, seperti mesin, dan dengan demikian kurang menghargai harkat dan martabat mereka
ü pengutmaan orientasi terhadap pelaksanaan dan penyelesaian tugas tanpa mengkaitkan pelaksanaan tugas itu dengan kepentingan dan kebutuhan para bawahannya.
ü Pengabaian peranan para bawahan dalam proses pengambilan keputusan.

Gaya kepemimpinan yang dipergunakan pemimpin yang otokratik antara lain:
ü menuntut ketaatan penuh dari para bawahannya
ü dalam menegakkan disiplin menunjukkan keakuannya
ü bernada keras dalam pemberian perintah atau instruksi
ü menggunakan pendekatan punitif dalamhal terhadinya penyimpangan oleh bawahan.

o Tipe Paternalistik
Tipe pemimpin paternalistik hanya terdapat di lingkungan masyarakat yang bersifat tradisional, umumnya dimasyarakat agraris. Salah satu ciri utama masuarakat tradisional ialah rasa hormat yang tinggi yang ditujukan oleh para anggiota masyarakat kepada orang tua atau seseorang yang dituakan.
Pemimpin seperti ini kebapakan, sebagai tauladan atau panutan masyarakat. Biasanya tiokoh-toko adat, para ulama dan guru. Pemimpin ini sangat mengembangkan sikap kebersamaan.

o Tipe Kharismatik
Tidak banyak hal yang dapat disimak dari literatur yang ada tentang kriteria kepemimpinan yang kharismatik. Memang ada karakteristiknya yang khas yaitu daya tariknya yang sangat memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang jumlahnya kadang-kadang sangat besar. Tegasnya seorang pemimpin yang kharismatik adalah seseorang yang dikagumi oleh banyak pengikut meskipun para pengikut tersebut tidak selalu dapat menjelaskan secara konkret mengapa orang tersebut dikagumi.

o Tipe Laissez Faire
Pemimpin ini berpandangan bahwa umumnya organisasi akan berjalan lancar dengan sendirinya karena para anggota organisasi terdiri dari orang-orang yang sudah dewasa yang mengetahui apa yang menjadi tujuan organisasi, sasaran-sasaran apa yang ingin dicapai, tugas apa yang harus ditunaikan oleh masing-masing anggota dan pemimpin tidak terlalu sering intervensi.

Karakteristik dan gaya kepemimpinan tipe ini adalah :

ü pendelegasian wewenang terjadi secara ekstensif
ü pengambilan keputusan diserahkan kepada para pejabat pimpinan yang lebih rendah dan kepada petugas operasional, kecuali dalam hal-hal tertentu yang nyata-nyata menuntut keterlibatannya langsung.
ü Status quo organisasional tidak terganggu
ü Penumbuhan dan pengembangan kemampuan berpikir dan bertindah yang inovatif diserahkan kepada para anggota organisasi yang bersangkutan sendiri.
ü Sepanjang dan selama para anggota organisasi menunjukkan perilaku dan prestasi kerja yang memadai, intervensi pimpinan dalam organisasi berada pada tingkat yang minimum.

o Tipe Demokratik
ü Pemimpin yang demokratik biasanya memandang peranannya selaku koordinator dan integrator dari berbagai unsur dan komponen organisasi.
ü Menyadari bahwa mau tidak mau organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga menggambarkan secara jelas aneka ragam tugas dan kegiatan yang tidak bisa tidak harus dilakukan demi tercapainya tujuan.
ü Melihat kecenderungan adanya pembagian peranan sesuai dengan tingkatnya.
ü Memperlakukan manusia dengan cara yang manusiawi dan menjunjung harkat dan martabat manusia
ü Seorang pemimpin demokratik disegani bukannya ditakuti.

· Ciri ciri pemimpin dan kepemimpinan yang ideal antara lain :

o Pengetahuan umum yang luas, semakin tinggi kedudukan seseorang dalam hirarki kepemimpinan organisasi, ia semakin dituntut untuk mampu berpikir dan bertindak secara generalis.
o Kemampuan Bertumbuh dan Berkembang
o Sikap yang Inkuisitif atau rasa ingin tahu, merupakan suatu sikap yang mencerminkan dua hal: pertama, tidak merasa puas dengan tingkat pengetahuan yang dimiliki; kedua, kemauan dan keinginan untuk mencari dan menemukan hal-hal baru.
o Kemampuan Analitik, efektifitas kepemimpinan seseorang tidak lagi pada kemampuannya melaksanakan kegiatan yang bersifat teknis operasional, melainkan pada kemampuannya untuk berpikir. Cara dan kemampuan berpikir yang diperlukan dalah yang integralistik, strategik dan berorientasi pada pemecahan masalah.
o Daya Ingat yang Kuat, pemimpin harus mempunyai kemampuan inteletual yang berada di atas kemampuan rata-rata orang-orang yang dipimpinnya, salah satu bentuk kemampuan intelektual adalah daya ingat yang kuat.
o Kapasitas Integratif, pemimpin harus menjadi seorang integrator dan memiliki pandangan holistik mengenai orgainasi.
o Keterampilan Berkomunikasi secara Efektif, fungsi komunikasi dalam organisasi antara lain : fungsi motivasi, fungsi ekspresi emosi, fungsi penyampaian informasi dan fungsi pengawasan.
o Keterampilan Mendidik, memiliki kemampuan menggunakan kesempatan untuk meningkatkan kemampuan bawahan, mengubah sikap dan perilakunya dan meningkatkan dedikasinya kepada organisasi.
o Rasionalitas, semakin tinggi kedudukan manajerial seseorang semakin besar pula tuntutan kepadanya untuk membuktikan kemampuannya untuk berpikir. Hasil pemikiran itu akan terasa dampaknya tidak hanya dalam organisasi, akan tetapi juga dalam hubungan organisasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan di luar organisasi tersebut.
o Objektivitas, pemimpin diharapkan dan bahkan dituntut berperan sebagai bapak dan penasehat bagi para bawahannya. Salah satu kunci keberhasilan seorang pemimpin dalam mengemudikan organisasi terletak pada kemampuannya bertindak secara objektif.
o Pragmatisme, dalam kehidupan organisasional, sikap yang pragmatis biasanya terwujud dalam bentuk sebagai berikut : pertama, kemampuan menentukan tujuan dan sasaran yang berada dalam jangkauan kemampuan untuk mencapainya yang berarti menetapkan tujuan dan sasaran yang realistik tanpa melupakan idealisme. Kedua, menerima kenyataan apabila dalam perjalanan hidup tidak selalu meraih hasil yang diharapkan.
o Kemampuan Menentukan Prioritas, biasanya yang menjadi titik tolak strategik organisasional adalah “SWOT”.
o Kemampuan Membedakan hal yang Urgen dan yang Penting
o Naluri yang Tepat, kekampuannya untuk memilih waktu yang tepat untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu.
o Rasa Kohesi yang tinggi, :senasib sepenanggungan”, keterikan satu sama lain.
o Rasa Relevansi yang tinggi, pemimpin tersebut mampu berpikir dan bertindak sehingga hal-hal yang dikerjakannya mempunyai relevansi tinggi dan langsung dengan usaha pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi.
o Keteladanan,s seseorang yang dinilai pantas dijadikan sebagai panutan dan teladan dalam sikap, tindak-tanduk dan perilaku.
o Menjadi Pendengar yang Baik
o Adaptabilitas, kepemimpinan selalu bersifat situasional, kondisonal, temporal dan spatial.
o Fleksibilitas, mampu melakukan perubahan dalam cara berpikir, cara bertindak, sikap dan perilaku agar sesuai dengan tuntutan situasi dan kondisi tertentu yang dihadapi tanpa mengorbankan prinsip-prinsip hidup yang dianut oleh seseorang.
o Ketegasan
o Keberanian
o Orientasi Masa Depan
o Sikap yang Antisipatif dan Proaktif

· KERETAKAN DALAM ORGANISASI

Salah paham dalam menerima dan menafisrkan pesan.
o Prosedur hubungan dalam organisasi tidak diikuti dengan benar. Misalnya, arahan dari pihak atasan langsung ke level paling bawah, tanpa mengambil peranan pihak tengah (middle level) dalam organisasi.
o Kurangnya komitmen penuh dalam kerja organisasi. Aturan organisasi tidak dipahami dan dihayati pleh anggota organisasi.
o Adanya kepentingan pribadi. Organisasi dipergunakan untuk memperoleh keuntungan pribadi.
o Permasalahan yang tidak kunjung selesai, sehingga tidak muncul kondisi organisasi yang nyaman.
o Tidak adanya pembagian kerja dan juga pembagian keuntungan yang adil..

Keretakan dalam organisasi dapat menumbuhkan citra negatif, dengan permasalah yang saling terkait, antara lain :
o Keretakan hubungan antara anggota organisasi.
o Perselisihan yang terus berlarut-larut dan suasana organisasi yang muram.
o Wujud sikap mementingkan diri sendiri.
o Produktivitas organisasi merosot.
o Ketidakstabilan organisasi akibat dari retaknya hubungan.
o Penyalahsunaan kekuasaan, mementingkan diri sendiri
· PEMIMPIN VISIONER

Kepemimpinan visioner, adalah pola kepemimpinan yang ditujukan untuk memberi arti pada kerja dan usaha yang perlu dilakukan bersama-sama oleh para anggota perusahaan dengan cara memberi arahan dan makna pada kerja dan usaha yang dilakukan berdasarkan visi yang jelas (Diana Kartanegara, 2003).

Kepemimpinan Visioner memerlukan kompetensi tertentu. Pemimipin visioner setidaknya harus memiliki empat kompetensi kunci sebagaimana dikemukakan oleh Burt Nanus (1992), yaitu:
o Seorang pemimpin visioner harus memiliki kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif dengan manajer dan karyawan lainnya dalam organisasi. Hal ini membutuhkan pemimpin untuk menghasilkan “guidance, encouragement, and motivation.”
o Seorang pemimpin visioner harus memahami lingkungan luar dan memiliki kemampuan bereaksi secara tepat atas segala ancaman dan peluang. Ini termasuk, yang plaing penting, dapat "relate skillfully" dengan orang-orang kunci di luar organisasi, namun memainkan peran penting terhadap organisasi (investor, dan pelanggan).
o Seorang pemimpin harus memegang peran penting dalam membentuk dan mempengaruhi praktek organisasi, prosedur, produk dan jasa. Seorang pemimpin dalam hal ini harus terlibat dalam organisasi untuk menghasilkan dan mempertahankan kesempurnaan pelayanan, sejalan dengan mempersiapkan dan memandu jalan organisasi ke masa depan (successfully achieved vision).
o Seorang pemimpin visioner harus memiliki atau mengembangkan "ceruk" untuk mengantisipasi masa depan. Ceruk ini merupakan ssebuah bentuk imajinatif, yang berdasarkan atas kemampuan data untuk mengakses kebutuhan masa depan konsumen, teknologi, dan lain sebagainya. Ini termasuk kemampuan untuk mengatur sumber daya organisasi guna memperiapkan diri menghadapi kemunculan kebutuhan dan perubahan ini.

Barbara Brown mengajukan 10 kompetensi yang harus dimiliki oleh pemimpin visioner, yaitu:
o Visualizing. Pemimpin visioner mempunyai gambaran yang jelas tentang apa yang hendak dicapai dan mempunyai gambaran yang jelas kapan hal itu akan dapat dicapai.
o Futuristic Thinking. Pemimpin visioner tidak hanya memikirkan di mana posisi bisnis pada saat ini, tetapi lebih memikirkan di mana posisi yang diinginkan pada masa yang akan datang.
o Showing Foresight. Pemimpin visioner adalah perencana yang dapat memperkirakan masa depan. Dalam membuat rencana tidak hanya mempertimbangkan apa yang ingin dilakukan, tetapi mempertimbangkan teknologi, prosedur, organisasi dan faktor lain yang mungkin dapat mempengaruhi rencana.
o Proactive Planning. Pemimpin visioner menetapkan sasaran dan strategi yang spesifik untuk mencapai sasaran tersebut. Pemimpin visioner mampu mengantisipasi atau mempertimbangkan rintangan potensial dan mengembangkan rencana darurat untuk menanggulangi rintangan itu
o Creative Thinking. Dalam menghadapi tantangan pemimpin visioner berusaha mencari alternatif jalan keluar yang baru dengan memperhatikan isu, peluang dan masalah. Pemimpin visioner akan berkata “If it ain’t broke, BREAK IT!”.
o Taking Risks. Pemimpin visioner berani mengambil resiko, dan menganggap kegagalan sebagai peluang bukan kemunduran.
o Process alignment. Pemimpin visioner mengetahui bagaimana cara menghubungkan sasaran dirinya dengan sasaran organisasi. Ia dapat dengan segera menselaraskan tugas dan pekerjaan setiap departemen pada seluruh organisasi.
o Coalition building. Pemimpin visioner menyadari bahwa dalam rangka mencapai sasara dirinya, dia harus menciptakan hubungan yang harmonis baik ke dalam maupun ke luar organisasi. Dia aktif mencari peluang untuk bekerjasama dengan berbagai macam individu, departemen dan golongan tertentu.
o Continuous Learning. Pemimpin visioner harus mampu dengan teratur mengambil bagian dalam pelatihan dan berbagai jenis pengembanganlainnya, baik di dalam maupun di luar organisasi. Pemimpin visioner mampu menguji setiap interaksi, negatif atau positif, sehingga mampu mempelajari situasi. Pemimpin visioner mampu mengejar peluang untuk bekerjasama dan mengambil bagian dalam proyek yang dapat memperluas pengetahuan, memberikan tantangan berpikir dan mengembangkan imajinasi.
o Embracing Change. Pemimpin visioner mengetahui bahwa perubahan adalah suatu bagian yang penting bagi pertumbuhan dan pengembangan. Ketika ditemukan perubahan yang tidak diinginkan atau tidak diantisipasi, pemimpin visioner dengan aktif menyelidiki jalan yang dapat memberikan manfaat pada perubahan tersebut.
Burt Nanus (1992), mengungkapkan ada empat peran yang harus dimainkan oleh pemimpin visioner dalam melaksanakan kepemimpinannya, yaitu:
o Peran penentu arah (direction setter). Peran ini merupakan peran di mana seorang pemimpin menyajikan suatu visi, meyakinkan gambaran atau target untuk suatu organisasi, guna diraih pada masa depan, dan melibatkan orang-orang dari "get-go." Hal ini bagi para ahli dalam studi dan praktek kepemimpinan merupakan esensi dari kepemimpinan. Sebagai penentu arah, seorang pemimpin menyampaikan visi, mengkomunikasikannya, memotivasi pekerja dan rekan, serta meyakinkan orang bahwa apa yang dilakukan merupakan hal yang benar, dan mendukung partisipasi pada seluruh tingkat dan pada seluruh tahap usaha menuju masa depan.
o Agen perubahan (agent of change). Agen perubahan merupakan peran penting kedua dari seorang pemimpin visioner. Dalam konteks perubahan, lingkungan eksternal adalah pusat. Ekonomi, sosial, teknologi, dan perubahan politis terjadi secara terus-menerus, beberapa berlangsung secara dramatis dan yang lainnya berlangsung dengan perlahan. Tentu saja, kebutuhan pelanggan dan pilihan berubah sebagaimana halnya perubahan keinginan para stakeholders. Para pemimpin yang efektif harus secara konstan menyesuaikan terhadap perubahan ini dan berpikir ke depan tentang perubahan potensial dan yang dapat dirubah. Hal ini menjamin bahwa pemimpin disediakan untuk seluruh situasi atau peristiwa-peristiwa yang dapat mengancam kesuksesan organisasi saat ini, dan yang paling penting masa depan. Akhirnya, fleksibilitas dan resiko yang dihitung pengambilan adalah juga penting lingkungan yang berubah.
o Juru bicara (spokesperson). Memperoleh "pesan" ke luar, dan juga berbicara, boleh dikatakan merupakan suatu bagian penting dari memimpikan masa depan suatu organisasi. Seorang pemimpin efektif adalah juga seseorang yang mengetahui dan menghargai segala bentuk komunikasi tersedia, guna menjelaskan dan membangun dukungan untuk suatu visi masa depan. Pemimpin, sebagai juru bicara untuk visi, harus mengkomunikasikan suatu pesan yang mengikat semua orang agar melibatkan diri dan menyentuh visi organisasi-secara internal dan secara eksternal. Visi yang disampaikan harus "bermanfaat, menarik, dan menumbulkan kegairahan tentang masa depan organisasi."
o Pelatih (coach). Pemimpin visioner yang efektif harus menjadi pelatih yang baik. Dengan ini berarti bahwa seorang pemimpin harus menggunakan kerjasama kelompok untuk mencapai visi yang dinyatakan. Seorang pemimpin mengoptimalkan kemampuan seluruh "pemain" untuk bekerja sama, mengkoordinir aktivitas atau usaha mereka, ke arah "pencapaian kemenangan," atau menuju pencapaian suatu visi organisasi. Pemimpin, sebagai pelatih, menjaga pekerja untuk memusatkan pada realisasi visi dengan pengarahan, memberi harapan, dan membangun kepercayaan di antara pemain yang penting bagi organisasi dan visinya untuk masa depan. Dalam beberapa kasus, hal tersebut dapat dibantah bahwa pemimpin sebagai pelatih, lebih tepat untuk ditunjuk sebagai "player-coach." *

(disadur dari internet)

Sejarah Kantor Gubernur Jawa Timur.

Sepanjang sejarahnya, sejak sebelum kemerdekaan hingga saat ini Kantor Gubernur Jawa Timur telah mengalami perpindahan lokasi beberapa kali. Di jaman pemerintahan Belanda, pada awalnya Kantor Gubernur bertempat di sebuah gedung di Jalan Jembatan Merah, Surabaya. Beberapa tahun kemudian, tepatnya tahun 1929 dibangunlah sebuah kantor baru yang berlokasi di Jalan Pahlawan 18 (sekarang Jalan Pahlawan 110). Pembangunan gedung tersebut selesai pada tahun 1931, seiring dengan itu kegiatan pemerintahan pun dipindahkan ke kantor baru yang kemudian difungsikan sebagai Gouverneurs Kantoor (Kantor Gubernur), Residensi Kantoor (Kantor Residen), dan CKC. Kantor Gubernur yang berlokasi di Jalan Pahlawan ini (sekarang dikenal dengan sebutan Kantor Gubernur lama) berdiri di atas sebidang tanah seluas 11.612 m?.

Bangunan pokoknya terdiri atas 2 (dua) lantai bergaya ?Roma? dengan luas bangunan 7.865 m? yang dimodernisasi. Pembangunan gedung ini menelan biaya sebesar F 805.000. Selama ini bangunan di Jalan Pahlawan inilah yang lebih dikenal masyarakat luas sebagai gedung Kantor Gubernur Jawa Timur. Telah mengalami renovasi beberapa kali, baik karena kerusakan-kerusakan akibat pengeboman pada masa perang kemerdekaan, maupun karena disesuaikan dengan kebutuhan yang ada.

Kantor Gubernur dibangun dengan kapasitas 300 (tiga ratus) orang pegawai guna melayani penduduk Jawa Timur yang masih berjumlah 10 (sepuluh) juta jiwa. Tercatat beberapa Gubernur pada masa Pemerintahan Belanda yang menggunakan gedung tersebut sebagai Kantor Gubernur.

Pada masa Pemerintahan Jepang gedung tersebut difungsikan sebagai Kantor Syuucho (Karesidenan) mengingat jabatan gubernur dalam organisasi Pemerintahan Jepang tidak dikenal. Jabatan gubernur dihidupkan lagi pada masa kemerdekaan RI dan Kantor Gubernur kembali difungsikan sebagai Kantor Gubernur Jawa Timur, Kantor Karesidenan Surabaya, Kantor CKC dan Kantor Kepolisian Karesidenan. Dalam perkembangannya, Kantor Kepolisian Karesidenan dan Kantor CKC selanjutnya menempati gedung tersendiri di Jalan Sikatan dan Jalan Indrapura, sedangkan Kantor Karesidenan sebagai Kantor Pembantu Kepala Daerah Propinsi Jawa Timur dipindahkan ke Jalan Raya Gubeng, Surabaya.

Tahun 1972 di depan bangunan utama dibangun gedung berlantai tiga yang digunakan sebagai gedung DPRD Propinsi Jawa Timur sebelum akhirnya dipindahkan ke Jalan Indrapura. Di kompleks gedung ini juga terdapat bekas ruang sidang DPRD dan sekarang diberi nama Binaloka Adikara yang berarti tempat pembinaan hal-hal/barang-barang yang baik.
Semua Direktorat dan Biro-biro dari Sekretariat Daerah Tingkat I Jawa Timur, termasuk Inspektorat Daerah dan Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (Bappeda), saat itu ditempatkan di gedung ini, kecuali Direktorat khusus dan Bagian Protokol yang menempati bangunan di halaman Jalan Pemuda 7 Surabaya.

Seiring dengan semakin meningkatnya jumlah penduduk di Jawa Timur, semakin meningkat pula aktivitas dan beban kerja yang harus dipikul pemerintah daerah. Karena itu pemekaran jumlah pegawai Kantor Gubernur pun tidak bisa dihindari. Konsekuensinya, penambahan ruangan pun menjadi kebutuhan yang mutlak mengingat kantor yang ada hanya berkapasitas 300 pegawai.

Untuk lebih meningkatkan pelayanan kepada masyarakat, maka dibangunlah kantor baru yang juga terletak di lingkungan Jalan Pahlawan 18 Surabaya. Lokasi gedung baru ini tepat berada di belakang gedung lama. Di sebelah Utara berbatasan dengan Jalan Johar, di sebelah Timur Jalan Sulung Sekolahan, di sebelah Selatan Komplek Perumahan dan di sebelah Barat Kantor Gubernur lama.

Tanggal 10 Oktober 1981 pembangunan gedung baru pun dilaksanakan dengan ditandai pemancangan tiang ?paku bumi? pertama. Gedung baru Kantor Gubernur diharapkan tetap mempunyai hubungan langsung dengan gedung lama, baik secara fisik maupun psikologis. Karena itu gedung baru yang dibangun mempunyai ?ciri khas? yang sama dengan gedung lama, yaitu: * Mempunyai orientasi yang sama terhadap Tugu Pahlawan (orientasi keluar).

* Terdapat suatu ruangan terbuka sebagai ?space? penghubung antara bangunan lama dan bangunan baru yang sekaligus berfungsi sebagai lapangan upacara. *

Sebagaimana bangunan lama, bangunan baru dominan dengan warna putih. Tahun 1983 gedung baru ini mulai difungsikan, terdiri atas 8 (delapan) lantai dan ruang kerja Gubernur berada di lantai 7 (tujuh). Di lantai tersebut juga terdapat ruang kerja Wakil Gubernur, Sekretaris Daerah dan Asisten Sekretaris Daerah.Semula Kantor Gubernur lama ditempati oleh Badan Pengawas Propinsi dan sebagian lainnya difungsikan sebagai Kantor Badan Pengelolaan Data Elektronik Propinsi.Sejak tahun 2002, dua instansi pemerintah itu dipindahkan ke tempat lain dan gedung ini dikembalikan seperti fungsi awal sebagai kantor Gubernur Jawa Timur. Penataan ini dilandasi pertimbangan historis bahwa sejak Zaman pemerintahan Belanda hingga kemerdekaan, para gubernur berkantor di gedung tersebut.

Sumber : Pemerintah Prov.Jawa Timur

2 Keharuan Saat Menyaksikan Pacquaio VS Mquel Cotto

Menggunakan kekuatan dan kecepatan yang luar biasa, Pacquiao mengangkat gelar ketujuh dalam tujuh kelas berbeda. Kemenangan akan semakin memperingan dan memantapkan posisinya di kompetisi . Sejak awal , Cotto itu terpojok.

Pada akhir pertarungan, Cotto pergi dengan wajah berdarah dan itu setelah mendapat pukulan brutal, yang pada akhirnya menyatakan Pacquiao pemenang.Pada awal babak ketiga, Pacquiao menjatuhkan si perkasa Cotto dengan tangan kanan. Dan para fans, muncul dalam jumlah besar untuk menonton bintang mereka berkelahi. Mereka pikir itulah akhir pertandingan.

Tapi itu tidak.Pacquiao terus mengejarnya tanpa henti, meninggalkan sedikit sekali pilihan untuk Cotto yang hanya berusaha untuk membela diri. Dengan darah mengalir di wajahnya Cotto hanya mencoba untuk bertahan.Apa pun hasilnya, penggemar di seluruh dunia menikmati pertarungan intensitas tinggi.Penggemarnya merayakan momen bersejarah dengan sorak-sorai memekakkan telinga di bar, gimnasium dan kamp-kamp tentara di seluruh negeri. Mereka gembira luar biasa setelah melihat bintang mereka berdebar-debar tanpa henti.

Saat emnonton tayangan tinju ini timbul 2 keharuan dalam hati saya.Keharuan pertama saya adalah, pada saat commercial break disitu ada Pertamina menayangkan berkali-kali mengenai produknya yang sudah mengepakkan pangsa pasar di Australia. Saya bangga dengan kondisi ini sebagai warganegara Indonesia, ternyata dari ``ribuan`` merek olie di dunia ini produk hasilkarya anak negeri ini sudah masuk kekancah kompetisi olei di luar negeri. Saya bangga punya Pertamina.

Seperti produk-produk Indonesia lainnya yang telah diakui oleh luarnegeri, Pertamina telah memulainya. Bahkan pengusaha luar negeri menggambarkan produk olie Pertamina ini akan prospek di mancanegara. Apapun hasil yang akan direngkuh oleh Pertamina dari hasil pemasaran di luar negeri ini, setidaknya sudah dapat dibanggakan.

Keharuan kedua, yah Philipina adalah sama dengan Indonesia merupakan negara berkembang di Asia Tenggara, tetapi dengan bangga saya katakan Indonesia masih lebih besar mempunyai sumber daya manusia daripada Philipina, namun saya terharu mengapa kita belum bisa mencetak petinju sekaliber Many Pcquiao? Kapan? Akankah Chris John? Yach saya berdoa mudah-mudahan chris John tetap terus melaju dalam kancah tinju pro , bahkan akan mempunyai gaung lebih hebat dari sekedar si Pacman! Yang pada pertandingan melawan Cotto dia seagai penantang yang justru bayarannya lebih besar!(Nanang Kristyo)

Alexander Graham Bell 3 Maret 1847 - 1922

Alexander Graham Bell (1847-1922) adalah penemu dari Amerika dan pengajar bagi orang tuli, dan dia dikenal sebagai penemu telepon (telephone).

Lahir pada 3 Maret 1847, di Edinburgh, Skotlandia, dan mendapat pendidikan di Universitas Edinburgh dan London. Kemudian tahun 1870 dia pindah ke Canada dan kemudian pindah lagi ke Amerika pada tahun 1871. Di Amerika dia mulai mengajar orang yang bisu dan tuli, mempopulerkan system yang disebut 'bahasa visual'. System yang dikembangkan oleh ayahnya, Alexander Melville Bell, yang menunjukkan bagaimana bibir, lidah, dan tenggorokan digunakan dalam menggambarkan suara.

Pada masa kanak-kanaknya, dia telah memperlihatkan rasa ingin tahu yang sangat besar pada dunia ini, yang menyebabkan dia sering mengumpulkan contoh-contoh tumbuhan. Bersama teman baiknya yang memiliki penggilingan gandum yang juga merupakan tetangganya, dia sering membuat keributan, dan suatu hari ayah temannya berkata, "Mengapa kalian tidak membuat sesuatu yang lebih berguna?" Saat itu Alexander Graham Bell bertanya, apa yang perlu di kerjakan. Dan ayah teman baiknya memberi tahu bahwa gandum harus di pisahkan dengan kulitnya. Pada umur 12 tahun, Alexander membuat peralatan sederhana yang mengkombinasikan dayung yang berputar dengan serangkaian sikat dari paku untuk memisahkan gandum dengan kulitnya. Peralatan tersebut dapat beroperasi dengan baik selama bertahun-tahun, dan sebagai 'hadiahnya', ayah temannya memberikan mereka kesempatan untuk bermain di sebuah bengkel (workshop) kecil untuk membuat 'penemuan baru'.

Sejak usia 18 tahun, Bell telah meneliti gagasan bagaimana mengirimkan dan mentransfer perkataan. Tahun 1874 saat dia mengerjakan telegraph, dia mengembangkan gagasan dasar yang baru bagi telephone. Percobaan yang dilakukannya bersama asistennya Thomas Watson akhirnya terbukti berhasil pada tanggal 10 Maret 1876, saat itu kata yang ditransmit adalah: "Watson, come here; I want you." (Watson, datanglah kemari, saya membutuhkanmu). Serangkaian demonstrasi penggunaan telephone, telah memperkenalkan telephone ke seluruh dunia dan dipimpin oleh perusahaannya, Bell Telephone Company pada tahun 1877.

Sumber :
www.ceritakecil.com/tokoh-ilmuwan-dan-penemu/Alexander-Graham-Bell-4

Musnahnya Sebuah Hakekat.

Masuk ke salah satu ruangan rumah Bhanu yang berada di pinggir jalan raya terlihat seperangkat gamelan jawa. Tertata rapi meskis sudah jarang digunakan. Lantai rumah masih menggunakan bin teraso. Sepertinya rumah Belanda sebelumnya. Tembok setiap ruangan pilar-pilarnya besar dan beratap tinggi. Bila masuk ke beranda rumah ini terasa sejuk, karena jarak rumah dengan jalan raya dibatasi dengan berbagai tumbuhan produktiv seperti buah mangga, jambu air dan lain-lain.

Bhanu hidup hanya dengan seorang adiknya Wisnu, serta keduaorangtuanya yang berasal dari Jawa Tengah. Ibunya sopan sekali dengan kromo inggil yang halus, kadang tak tahu apa arti yang diucapkannya. Demikian pula bapaknya yang seorang guru dan pelatih gamelan. Sepintas dapat diyakini keluarga ini masih punnya titah bangsawan dan ningrat Jawa Tengah yang masih memegang teguh adat istiadat Jawa.

Semua aturan hirarki antara anak dan orang tuan, mas dan adhi masih saja terpelihara dengan rapi dalam suasana rumah ini. Karena kalau tidak ibu pasti akan menegur dengan halus dan itu harus dituruti. Kadang juga bisa marah meskipun dengan kata yang halus tetapi bermakna dalam bagi kedua puteranya itu. Bahkan pernah Wisnu sepulang sekolah membuka sepatu kemudian menaruhnya dengan asal-asalan tidak tertata ditempat yang telah disediakan, ibu marah besar kepada Ipah pembatunya karena menolong merapikan sepatu Wisnu yang tidak tertata rapi.

Ke sekolah sengaja tidak diberi uang jajan dengan alasan takut membeli jajan sekolah yang tidak bersih dan tidak hygienis. Air minum dan kue sanck disediakan dari rumah. Ibu trauma dengan kejadian yang dialami Bhanu. Sepulang sekolah muntah-muntah karena diajak minum es tape dipinggir jalan oleh teman-teman SMA nya dulu. Baru ketahuan dan matur ibu saat diinfus di rumah sakit milik perkebunan.

Meningjak dewasa saat ini ibu semakin cerewet. Dengan status sosial yang diemban Bhanu sebagai karyawan sebuah bank negara, setiap kali selalu terngiang nama Anggraeni. Gadis yang juga masih “berbau” keraton puteri bapak Sudrajad yang tidak lain adalah teman semasa muda keluarga ini.

“Ini dapat kiriman sulaman buat almari hias, dari Bu Drajad`` kata ibu ketika Bhanu baru pulang kerja.

“Susah loh le (le: sebutan untuk anak lelaki) buat seperti ini neh ora tlaten” sambung ibu. Bhanu diam saja meski tahu ibu ingin respon tentang oleh-oleh yang Bhanu yakin itu pasti dibuat oleh Anggraeni, sambil terus mengunyah sambal goreng kesuakaannya.

“Kamu kapan ke Jogja le ?`` rayu ibu pada Bhanu
“Bune, Bhanu masih belum bisa dalam bulan ini” sahut Bhanu terkesan malas.
“Njur kapan?”
“Nantilah Bune, pasti Bhanu ke Jogja”
“Mampir yo ke rumah Bu Drajad. Ora enak dikasih oleh-oleh ora mbalesi”
“Di paket saja Bune” sanggah Bhanu dengan nekad.
“Loh kowe opo ora kangen Eny (Anggraeni) toh”
Inilah sebetulanya yang ingin ibu sampaikan pada Bhanu dari seluruh isi percakapan itu. Bhanu sudah tahu trik-trik ibu masalah usahanya untuk mendekatkan gadis Jogya itu dengannya.
“Injih Bu” itu saja jawaban Bhanu

***


Setiap gerak langkah pria gagah dan tampan ini kelihatan kaku. Irama kediktatoran ibundanya melekat erat dalam setiap geraknya. Sementara perjalanan panjang yang tidak pernah diceritakannya pada ibu tentang hubungan asmaranya dengan Sukarsih puteri Kepala Kantor Pos, ada halangan bagai tembok raksasa di China untuk menceritakan. Bagaiaman ibu tahu nanti apabila pria putih bersih ini telah menjalin hubungan dan telah mencampakkan Anggraeni pilahan Bune?

Hingga pada suatu saat kebetulan ketika bulan purnama tengah malam sengaja Bhanu mengajak ibunya duduk di teras rumah tua yang kokoh, keinginannya terpaksa tertumpah atas kejujuran hatinya untuk mencintai Sukarsih.

“Bune pangapunten (maaf). Kejujuran cinta dalam hati Bhanu berbicara lain”
“Makasudmu opo to Le?”
“Sebagai lelaki Bhanu punya dasar cinta yang hakiki pada seorang gadis”
“Ngomongmu koq malah aneh to Le.Kemudian maksudmu itu apa?” diucapkan ibu dengan lembut tetapi dalam.
“Bune, ijinkan Bhanu mencintai wanita yang bukan Angraeni” Bhanu agak berkeringat nerves.
“Njur piye? Bagaimana ibu harus mengatakan ini kepadamu sebagai anak yang telah ibu besarkan?” perkataan ibu kali ini tidak sehalus biasanya.

Suasana hening sejenak. Bhanu mulai kacau. Dia mempunyai hakiki cinta yang mendasar, sementara yang dihadapinya saat ini adalah orang yang telah membesarkannya bersama Wisnu adhinya. Teringat Bhanu saat keluarga besar Sudradjat mengunjunginya beberapa waktu lalu. Anggraeni gadis putih, berambut ikal khas keraton, dengan alis wulan naggal sepisan (bagai bulan jawa tanggal satu untuk alis yang indah). Keluarga ini telah membentuk sebuah keputusan untuk menjodohkan Bhanu dengan Anggraeni kelak.

“Mohon ampun Bune, tolong Bhanu Bune.Ijinkan Bhanu mencintai Sukarsih“
“Bhanu, tidakkah kamu merasa kasihan pada Bapak, bagaimana pertalian ini sudah dijalin.Iki ora biso ditawar Le“

Tidak tahan dan agar tidak larut dalam emosi, perlahan Bhanu pamit pada ibu dan masuk dalam kamar. Pikirannya melayang. Terbayang Sukarsih yang terakhir ditemuinya di toko buku Gramedia. Gadis sederhana yang telah mengguncakan hati. Dia telah mengerti makna kebersamaan yang telah hampir satu tahun dilaluinya bersama Bhanu. Begitu dewasanya Sukarsih menghadapi rintangan keluarga lelaki yang dikenalnya ini. Bagi Sukarsih, rumah Bhanu yang asri itu tak ubahnya seperti neraka. Pastilah kekecewaan yang akan didapatinya bila harus menemui ibu di dalam sana. Tak akan ada artinya. Bahkan Sukarsih sangat menyayangkan sikap keluarga itu meski sangat memaklumi adat istiadat jawa « kuno » itu.

Hal yang sangat disayangkan ketika suatu saat Bhanu mengatakan bahwa jiwanya telah kehilangan hakiki sebagai lelaki. Jiwanya telah terampas oleh ikatan adat yang masih dipelihara. Bahkan pada akhirnya Bhanu harus kehilangan Sukarsih, harus kehilangan segala-galanya. Bibirnya kini keluh setiap bertemu gadis. Biarlah semua disimpannya dalam kekeluan di dadanya. Bahkan kejantanan yang seharusnya dia miliki kini nampak pudar bagai lampu lentera yang terombang ambing angin. Hari-harinya hanya menghitung hari tanpa sedikitpun mengurus seperti apa kehidupan di depan sana ? (Fiksi :Nanang Kristyo)

(gambarilustrasi:http://media.photobucket.com/image/blangkon%20jogja/CrashingAlien/abdidalem.jpg)

Macem-macem sepeda motor ``modifan``

Indonesia memang jago kalau disuruh memodifikasi, apa saja termasuk sepeda motor. Foto-foto ini saya ambil disebuah ajang modifikasi sebuah merk sepeda motor di Malang.

Canggih-canggih loh, pokoknya ajang kreatifitas, inovasi dan ...lihat saja albumnya tuh!

10 Mitos tentang Corporate Identity

Kont—!
Renungan »
10 Mitos tentang Corporate IdentityDiterbitkan 3 Oktober, 2007 desain 3 Comments

1. Logo Tidak Boleh Banyak Berubah
Corporate identity adalah cermin budaya yang terjadi di dalam perusahaan. Dalam kasus Pertamina, mencerminkan semangat perubahan, logo dirombak total. Logo yang tidak (banyak) berubah mencerminkan bahwa manajemen dan kultur yang ada di dalamnya masih yang lama.

2. Semangat dalam Logo Harus Diagungkan
Logo bukan patung sembahan. Ia hanya sebuah simbol semangat dari orang-orang yang ada di dalam perusahaan.
Jadi budaya perusahaanlah yang membentuk identitas korporat, bukan sebaliknya. Jika mayoritas isi perusahaan bertindak berlawanan dengan image yang tercermin di dalam logo, maka pilihannya hanya logo tersebut yang harus berubah atau manajemenlah yang harus berusaha keras mengubah kultur tersebut.

3. Corporate Identity harus Tampil Dalam Segala Hal, Termasuk Produk
Dalam banyak kasus, corporate identity tidak tampil dalam produk yang disajikan. Misalnya logo U dalam perusahaan Unilever tidak tampil dominan sebagai brand produk Lux. Ia hanya diberi porsi kecil di bagian belakang. Itu pun hanya untuk menandai bahwa Lux adalah produk Unilever.
Logo yang muncul sekaligus sebagai brand memberi resiko tersendiri. Seandainya produk tersebut tidak laku di pasaran, maka produk-produk lain dari perusahaan yang sama biasanya juga menanggung kerugian. Sebaliknya jika produk tersebut berhasil, akan lebih mudah untuk memasarkan produk-produk lain yang juga mencatut identitas korporat perusahaan yang memproduksinya.
Tentu saja ada perusahaan yang mengambil resiko ini. Biasanya bank, perhubungan, dan hotel.

4. Padi dan Kapas Berarti Kemakmuran
Simbol apapun tidak pernah memiliki arti tetap. Seiring perkembangan zaman ia akan berubah makna. Misalnya lampu dulu berarti penerangan. Namun pada masa kini, anak-anak muda sudah memiliki imajinasi bahwa lampu berarti ide. Karena itu sekarang banyak perusahaan kreatif yang memakai image lampu.
Dalam kasus padi dan kapas, imagenya sudah berkembang menjadi “kemakmuran untuk birokrasi”. Masih ngotot untuk make?

5. Logo Harus ‘Menjual’
Tidak, brandlah yang bertujuan menjual. (lihat lagi no 3).

6. Hanya Perusahaan Bonafide yang Butuh Corporate Identity
Suka atau tidak, corporate identity sudah muncul otomatis begitu nama perusahaan ditentukan. Ada ciri khas yang akan muncul saat nama tersebut dituliskan. Itu saja sudah usaha membangun identitas korporat
Masalahnya hanya apakah perusahaan berusaha keras agar identitas tersebut konsisten dengan kultur perusahaannya atau tidak.

7. Logo Harus Rumit Supaya Tidak Bisa Dipalsukan
Faktanya perusahaan tidak akan berjalan kalau diisi orang-orang paranoid. Sebaliknya, justru logo harus mudah dicetak ulang supaya tidak membebani keuangan perusahaan. (Logo yang hanya terdiri dari satu warna lebih murah dicetak ketimbang ratusan warna).

8. Logo Berbentuk Huruf Sudah Ketinggalan Zaman
Banyak juga perusahaan besar mapan yang membiarkan penulisan nama perusahaannya sekaligus sebagai logo. Misalnya Microsoft, sama sekali tidak membuat perusahaan kaya ini jadi kelihatan kolot.

9. Logo Harus Mencerminkan Seluruh Kultur Perusahaan
Tuntutan seperti ini hanya akan membuat logo terlihat rumit. Akhirnya tidak akan ada yang mengerti maksud logo dan akan sulit sekali direproduksi.
Kalau anda seorang desainer atau pemimpin perusahaan yang membutuhkan logo, pikirkan hanya satu kata yang bisa mencerminkan semangat perusahaan.(Lihat lagi mitos nomor 7.)

10. Logo Harus Tampil Menarik, Diberi Gaya Sana-Sini, Diberi Warna-Warni, Diberi Efek Cahaya, dan Bila Perlu Dianimasikan.
Tindakan bodoh ini hanya akan membuat logo menjadi sulit dikenali dan tidak meresap ke dalam benak orang yang melihat. Buku Graphic Standard Manual yang dibuat desainer biasanya justru berusaha membatasi modifikasi logo.

Catatan1. Tulisan di atas cuma pikiran dan pengalaman saat mendalami desain. Untuk cari tahu tentang identitas korporat silakan baca buku-buku desain yang banyak tersedia di toko.2. Sedikit pekerjaan usil di weblog ini mungkin bisa memberi pencerahan kepada anda soal perubahan logo.

google_protectAndRun("render_ads.js::google_render_ad", google_handleError, google_render_ad);
Ads by Google
The amazing design shopGreat ideas, cost effective. From design to print to you.www.theamazingdesignshop.co.za

Master Cosmo Yang Pemberani

Gila...kemungkinan itu kalimat yang akan siungkapkan saat melihat pertunjukan Master Cosmo, salah seorng master orbitan RCTI itu. Dari balik stage dia membawa pisau dapur yang masih terbungkus plastik (baru) dengan dua buah mentimun. Cosmo maju setapak mendekat penonton. Diiris-irisnya mentimun itu dengan pisau barunya..cring..cring...sebagai isyarat betapa pisau dapur itu teramat tajam.

Beberapa orang di depan stage ngacir, dapat dipastikan mereka takut adegan Cosmo selnajutnya. Benar. Dengan pisau itu Cosmo menyayat-nyayat lengannya dengan pisau...penonton gaduh! Nggak itu saja. Gantian lehernya juga disayat...kemudian lidahnya juga..tapi ya memang nggak ada reaksi apa2 semacam goresan apalagi darah berceceran...

Selanjutnya Cosmo mengambil linggis tak kurang dari 1 m panjangnnya. Beberapa penonton sempat memegang linggi cor-coran itu. Kemudian Cosmo meletakkan linggi tadi di keningnya dan ..kreteg...linggi bengkok seketika...gila loh Mo!

Kini giliran ia mengambil beberapa coin 500 san, digigit eh bengkok! amit-amit Mo...koq coin...wong tulang bandeng aja kegigit ngilu koq ndadak coin...

Awal atraksinya sih memang sederhana. salah seorang diminta uang seribuan, kemudian dilinting-linting eh jadi 20 ribuan...dikasih lagi sama sang empunya malah nggak mau "uang saya bukan 20.000 an, tapi yang seribu" katanya. Yang terpaksa 20.000 an juga dikasih.

Namun demikian siapa sangka kalau Cosmo sebenanya hatinya lembut. Gampang nangisan ...cengeng. Itu, pada saat manggung dan demo Masternya di RCTI , producer acara secara surprise menghubungi keluarganya di Surabaya. Yang ngangkat duluan isterinya, ini sih belum nangis..tapi saat putrinya yang ngomong di telepon dia sudah mulai berkaca-kaca. Apalagi saat anak pertamanya itu mendoakan papanya menang dan dapat membelikannya sepeda...wah Cosmo nangis...nangis tenan itu. Tapi ssst saya dan keluarga yg nonton pada terharu bahkan nyoaku juga berkaca-kaca...Koq dilalah adiknya (anak Cosmo ke dua balita) sakit juga...wah aku tambah melas dan iba melihat loh Mo...

Aku angkat topi dengan keuletanmu dalam mempelajari ilmu ragan...doaku semoga kamu selalu sukses dan selamat dalam membawakan atraksi-atrasimu. Salam dari fansmu yo...ojo gembeng!

Cosmo sengaja diundang kantorku untuk memeriahkan promo Flexi saat pengamabilan undian berhadiah kerjasama Flexi dengan Surabaya Hot sale di ITC Mega Grosir Surabaya.(Nanang Kristyo)

Aneka Bunga

Bunga, menjadi barang "sakral" bagi pemuja cinta. "Katakan dengan bunga", demikian untuk kata2 indah. Tetapi bunga yang saya bidik menjelang hari raya di kampung ini tidak semua tahu namanya. Mungkin Anda tahu? Kunjungi blog saya: "aneka bunga"

Sebagian masih ingat, ada bungan terompet, jeruk kikit, bunga kertas dll...coba lihat

Cinta Milik Siapa saja

Kaos oblong merk swan kumal. Awalnya warna kaos itu jelas putih dan bersih. Tetapi sekarang saat kaos itu melekat ditubuh Paidi berubah menjadi coklat. Kalau dulu ketika keluar dari pabriknya tentu kaos itu berbau khas katun. Tetapi entah sekarang saat Paidi menggunakannya kaos itu berbau apa?

Saat melihat jam di dinding kantor pasar, menunjukkan pukul setengan enam pagi, Paidi mulai cemas. Karena tugas rutinnya sebagai tukang sapu di pasar “tiban” itu belum kelar. Matanya sayu karena mengantuk. Pikiran masih gusar, tidak seperti biasanya, tegar dan selalu riang meski dengan gaji 200 ribu sebulan itu atas iuran pedagang di pasar tiban itu.

Sudah beberapa orang pedagang menyapanya tetapi tugas pokoknya juga belum selesai. Ada perasaan yang memalaskan untuk bekerja. Ada tugas yang memerlukan keberanian mental menyelesaikannya. Kalau tidak sendi-sendi kehidupanyapun akan rapuh!

Paidi 28 tahun, SD pun tak tamat. Orang tuanya dua-dua telah tiada. Saudara satu-satunnya kehidupannya tak lebih baik dari padanya. Kepada siapa menyelesaikan kasus berat daripada menyapu 20 kali halaman pasar ini?, pikir Paidi. Tanpa terasa dia terdiam dan pikirannya bergejolak ketika suatu ketika mengenal Salmah, anak pedagang buah di pilar tengah. Ya Salmah!

Dia tak bisa mengutarakan dan memberikan lambang cinta kepada Salmah, seperti Shah Jehan membangun Taj Mahal kepada Mumtaz Ul Zamani gadis yang kemudian menjadi isterinya. Dia bukan penyair yang menyuarakan cintanya lewat puisi. Dia hanya seorang tukang sapu yang kumal dan bau. yang mempunya naluri cinta , sama seperti Romeo kepada Julliet.

Malam, suatu ketika dia mulai mengendap-ngendap menuju pilar tengah. Malam yang sangat menyiksa seumur-umur. Bahkan dia enggan tertidur juga bermimpi. Paidi hanya bisa membayakangkannya Salmah! Gadis pilar tengah yang sangat menawan dan mengguncangkan hatinya. Tak berani berbuat apa-apa karena terhalang dosa.

Diambillah sepotong buah mentimun kecil yang sudah layu. Digoreskannya laksana pena pada media tembok pasar yang sudah tak pernah dikapur. Menggambar sebisanya, Laksana Leonardo Da Vinci melukiskan Monalisa yang misterius itu, dengan harapan Salmah mengerti apa sebenarnya makna gambar itu. Bagi Paidi pilar tengah pasar menjadi sebuah tempat yang romantis, semenjak kehadiran Salmah, anak pedagang buah.

Ach , Salmah. Paidi melamun. Gadis desa yang menyimpan kerinduan. Menyimpan harapan, terkadang meneduhkan hati kala selintas memandangya.Seperti layaknya Jack Dawson menumbuhkan benih cintanya kepada Rose dalam cerita Titanic. Indah sekali dunia.

Tetapi hanya kandas saja setiap malam tiba. Selalu gusar dan bahkan gemetar ketika bersimpangan dengan gadis keibuan itu. Apalagi, ketika melihat sosoknya Paidi sangat pesimis diterima oleh Salmah, apalagi bapaknya yang keras. Malam bagi Paidi hanya selingan dalam hidup yang berkelanjutan, besok, sekarang dan yang akan datang. Andai saja tanpa malam, masih akankah cinta itu tumbuh?

Ternyata, cinta milik siapa saja yang hidup di dunia ini. Tidak memandang profesi, martabat dan derajadnya. Cinta memang universal dan berlaku bagi siapa saja. Kadang juga buta dan egois bahkan menyengsarakan...naudzubillah! Peliahralah cintamu! (fiksi-nanang kristyo m, ilustrasi: 3.bp.blogspot.com/.../s400/Sepasang-Sejoli.jpg)

Melawan Kesombongan Dengan Kepolosan

Posted by herman.pamuji Religions, Social and Culture Thursday 28 May 2009 2:08 am

Ada seorang lelaki yang terkenal sangat sombong. Ia memang paling kaya, paling kuat fisiknya dan paling pandai di kotanya. Setiap hari ada saja yang dipamerkannya ke penduduk. Semua warga sering jengkel karena kesombongannya, tapi mereka tidak bisa berbuat apa-apa, karena mereka tidak memiliki apa yang dimiliki pemuda itu.

Suatu hari, sang lelaki membangun sebuah panggung di tengah-tengah kota. Lalu dia berteriak dengan lantang,“Hai semuanya, aku menantang kalian semua. Jika ada di antara kalian yang mampu mengalahkan kepandaianku, akan kuberikan seluruh hartaku.”

Warga yang menyaksikan hanya diam, ada yang geleng-geleng kepala, ada yang memandang sinis, ada juga yang tak mempedulikannya.Lalu…seorang anak kecil mendadak naik ke atas panggung. Sang lelaki pun tertawa terbahak-bahak,“Hanya seorang anak kecil? Hahaha…ini sangatlah mudah. Tak kusangka tak ada di antara kalian yang berani.”

Pemandangan yang menarik ini membuat semakin banyak warga yang berkumpul. Penasaran mau apa anak kecil itu.

“Siapa namamu, nak?” tanya lelaki itu.
“Husein” jawab sang anak.
“Jadi apa yang kau miliki yang menurutmu bisa mengalahkan aku?” tanya lelaki itu.
“Tidak ada. Keluargaku tidak kaya, badanku juga tak sekuat dirimu. Dan aku juga tak sekolah. Hanya orangtuakulah yang mengajarkan segala kebajikan.”
“Hahahaha… Begitu..lalu mengapa kau naik ke atas sini?”
“Aku hanya ingin bertanya.”
“Oya? Apa yang mau kau tanyakan?”
“Apa kau memiliki banyak emas?”
“Hahaha..tentu saja. Jika mau bisa kubeli seluruh rumah disini.”
“Apa ada yang tidak bisa kau beli?”
“Semua bisa aku beli. Tak ada satupun yang tak bisa kubeli.”
“Jika Allah menjual udara yang kau hirup, apa kau mampu membelinya?”

Sang lelaki terkejut..tak menyangka si bocah bertanya seperti itu. Ia tidak bisa menjawab. Hanya diam. Warga yang menyaksikan mulai sedikit ribut, beberapa malah menertawakannya.Sang anak kecil tak menunggu jawaban lelaki itu.

“Apa kau lebih kuat dari seekor singa?”
“Tentu saja. Aku pernah membunuh seekor singa dengan tangan kosong.”
“Apa kau lebih kuat dari seekor gajah?”
“Tentu saja. Aku pernah membunuhnya hanya dengan sekali memanah.”
“Apa kau lebih kuat dari Allah yang akan menggulung langit dan menghancurkan bumi saat hari kiamat?”

Sang lelaki terdiam lagi..entah apa dia tak mau menjawab atau tak mampu menjawab. Kerumunan warga semakin ramai. Suara mereka mulai saling bersahutan.Sang anak kecil tak menunggu jawaban.

“Apa saja ilmu yang kau miliki?”
“Semua telah kupelajari. Aku telah berguru pada banyak orang.”
“Surat Luqman ayat 27 :Dan seandainya pohon-pohon di bumi menjadi pena dan laut (menjadi tinta), ditambahkan kepadanya tujuh laut sesudah (kering) nya, niscaya tidak akan habis-habisnya (dituliskan) kalimat Allah. Sesungguhnya Allah Maha Perkasa lagi Maha Bijaksana.”

“Apakah ilmu anda sebanyak lautan?”

Sang lelaki kembali terdiam..Kerumunan warga bersorak gembira. Akhirnya ada yang mengalahkan kesombongan lelaki itu. Yang tak disangka seorang bocahlah yang mengalahkannya. Dengan tertunduk malu sang lelaki mengakui kekalahannya dan menyerahkan hartanya pada sang bocah. Tetapi sang bocah membaginya kepada semua warga.

Seringkali kesombongan justru dipatahkan oleh sesuatu yang kita anggap remeh. Dan yang paling menyakitkan bagi si sombong adalah bila ia dipermalukan di depan umum oleh orang yang lebih lemah dari dirinya.

Perjuangan Honda

"Banyak orang mengimpikan sukses. Bagi saya, sukses hanya bisa dicapai melalui kegagalan dan introspeksi berulang-ulang. Sesungguhnya, sukses merepresentasikan 1% dari pekerjaan Anda yang hanya bisa dihasilkan dari 99%yang dinamakan kegagalan." Itulah salah satu ungkapan terkenal Soichiro Honda, pendiri Honda Motor Company.

Tahun lalu, pendapatan imperium raksasa otomotif Jepang yang kini diperkuat 167.231 pegawai itu mencapai US$94,24 miliar (Rp866 triliun), dengan laba bersih US$5 miliar. Kemegahan bisnis itu dibangun Honda dengan merangkak dari bawah, melewati badai demi badai kegagalan.

Lahir di Hamamatsu, Shizuoka, Jepang pada 17 November 1906, Honda dibesarkan dalam keluarga miskin. Ayahnya, Gihei Honda, adalah seorang pandai besi yang mengelola bengkel reparasi sepeda, sementara sang ibu, Mika, adalah seorang penenun. Namun, sang ayah bisa mengerjakan bermacam-macam pekerjaan, bahkan menjadi ahli gigi jika diperlukan. Kepada anak-anaknya selalu ditekankan pentingnya etika kerja keras dan cinta pada hal-hal yang berbau mekanis.

Honda kecil belajar bagaimana menajamkan mata pisau mesin pertanian, selain tentu saja bagaimana membuat mainan sendiri. Kepada kakeknya, Honda selalu meminta diajak melihat bagaimana mesin penggilingan padi bekerja. Honda benar-benar menyukai dunia permesinan. Sampai-sampai di sekolah dia mendapat julukan 'si musang berhidung hitam'. Julukan ini kedengaran merendahkan, tapi sesungguhnya tidak. Malah cenderung bermuatan kekaguman. Julukan itu muncul karena wajah Honda selalu kotor gara-gara pekerjaan yang dilakukannya membantu sang ayah di bengkel pandai besi.

Berkat ketekunannya membantu sang ayah, pada usia 12 tahun, dia bisa menciptakan sepeda dengan model rem kaki. Pada usia 15 tahun, tanpa pendidikan formal yang memadai, Honda tiba di Tokyo untuk mencari pekerjaan. Dia mendapat pekerjaan memang, di sebuah bengkel bernama Art Shokai. Namun, bukan untuk mengurusi mesin, melainkan menjadi petugas kebersihan merangkap pengasuh bayi anak pemilik bengkel, Kashiwabara.

Namun, semangatnya untuk belajar mesin terus menyala. Dia memanfaatkan waktu saat bengkel tutup untuk sekadar mengamati mesin mobil. Dia kian bersemangat belajar mesin setelah menemukan buku tentang pengapian mesin di perpustakaan. Dia kumpulkan gajinya untuk meminjam buku itu. Sedikit demi sedikit, pengetahuannya tentang mesin bertambah dan suatu hari kesempatan itu datang, unjuk gigi mengurusi mesin mobil.

Majikannya terkagum-kagum ketika dia berhasil memperbaiki mesin mobil Ford model T keluaran 1908. Pada usia 22 tahun, dia dipercaya menjadi kepala bengkel Art di kota Hamamatsu. Di sana dia selalu menerima pengerjaan reparasi yang ditolak oleh bengkel lain. Setelah enam tahun bekerja, dia memutuskan pulang ke kampung halaman dan mendirikan bengkel sendiri pada 1928.

Honda mulai menapaki pijakan industrialnya pada 1935 dengan mula-mula memproduksi ring piston untuk mesin-mesin kecil. Hanya saja, ketika dia tawarkan ke sejumlah pabrikan otomotif, hasil karyanya tak dilirik, termasuk oleh Toyota. Ring piston buatannya dianggap tidak lentur. Kegagalan itu membuatnya jatuh sakit cukup serius.

Berhenti kuliah

Namun, dia segera bangkit. Dia berusaha mendapatkan ilmu tentang ring piston itu dengan kuliah di Sekolah Tinggi Hamamatsu, Jurusan Mesin. Siang hari, sepulang sekolah, dia langsung ke bengkel mempraktikkan pengetahuan yang didapatnya. Hanya saja, karena jarang masuk, dia dikeluarkan dari sekolah setelah dua tahun kuliah.

Berhenti kuliah tak membuatnya putus asa. Kerja kerasnya mulai membawa hasil pada 20 November 1937, ketika Toyota akhirnya menerima ring piston buatan Honda dan memberinya kontrak. Namun, batu ujian terus menghampirinya. Dua kali pabrik ring piston yang didirikannya hangus terbakar.

Bukan Honda namanya bila menyerah. Dia kumpulkan seluruh karyawannya dan memerintahkan mereka mengambil kaleng bekas bensol yang dibuang kapal Amerika Serikat (AS) untuk membangun pabrik. Pabrik dibangun, gempa bumi melanda. Tak ada pilihan dia jual pabriknya ke Toyota pada 1947. Honda kembali ke sepeda dengan kreativitas baru, menempelinya dengan motor kecil. Hasil kreasinya itu mendapat sambutan bagus.

Di bawah bendera Honda Motor Company yang didirikannya pada September 1948, berhasil memproduksi mesin-mesin kecil untuk digunakan di sepeda motor, lalu memproduksi sepeda motor utuh.

Berkat keandalan tekniknya yang luar biasa, dan dibantu pemasar cerdik Fujisawa, sepeda motor Honda akhirnya mampu mengungguli Triumph dan Harley-Davidson di masing-masing pasar lokalnya, yakni Inggris dan AS. Pada 1959, Honda Motorcycles membuka diler pertamanya di AS. Dan selanjutnya adalah sejarah 'Sukses 1%'. Kekuatan Honda berasal dari filosofi yang dibangun Soichiro Honda, yaitu menghormati individu dan tiga kebahagiaan.

Menghormati individu, seperti dijelaskan dalam misi dan visi korporat Honda Motor Company, mencerminkan keyakinan Honda akan kemampuan unik manusia. Penghormatan fundamental ini menentukan hubungan perusahaan dengan rekanan, pelanggan, penyalur, mitra bisnis dan masyarakat. Honda meyakini bahwa setiap orang yang terlibat dalam proses pembelian, penjualan atau penciptaan produk harus menerima perasaan bahagia dari pengalaman.

Bersama-sama ketiga kebahagiaan itu menghasilkan kebahagiaan afiliasi-perasaan positif yang muncul dari hubungan dengan Honda. Dengan begitu, diharapkan masyarakat menginginkan keberadaan Honda. Tiga kebahagiaan yang dimaksud itu adalah, kebahagiaan memproduksi, kebahagiaan menjual dan kebahagiaan membeli.
Itu artinya, kebahagiaan yang diharapkan ada pada diri setiap orang bukan semata-mata kebahagiaan mendapatkan sesuatu, tapi juga (dan yang terpenting) kebahagiaan memberikan sesuatu yang terbaik.

Diambil dari http://fccerto.blogspot.com/

Valuing Employees and Partners

Valuing Employees And Partners (Menghargai Karyawan Dan Mitra-baldrige21)

Keberhasilan suatu perusahaan sangat bergantung pada penyebaran pengetahuan, keahlian, kreativitas dan motivasi dari karyawan dan partner bisnisnya.

Menghargai karyawan berarti memiliki komitmen terhadap kepuasan, pengembangan dan kemajuan serta kesejahteraan mereka. Lebih jauh lagi penghargaan terhadap karyawan adalah penanaman sikap kerja yang berorientasi pada keunggulan kinerja namun fleksibel yang selaras dengan perbedaan lokasi kerja dan kebutuhan hidup sehari-hari karyawan. Berbagai tantangan yang harus dipenuhi perusahaan dalam memenuhi komitmen penghargaan terhadap para karyawannya adalah :

§ Merealisasikan komitmen pimpinan perusahaan terhadap keberhasilan karyawan.

§ Sistem penggajian yang lebih baik .

§ Kemajuan dan perkembangan di lingkungan perusahaan.

§ Mengaplikasikan pengalaman dan pengetahuan perusahaan kepada karyawan sehingga mereka bisa memberi pelayanan yang lebih baik pada pelanggan yang pada gilirannya akan memberi sumbangan yang berarti bagi sasaran strategis perusahaan.

§ Menciptakan lingkungan yang berani menghadapi risiko dan inovatif.

Kemitraan internal dan eksternal sangat diperlukan bagi tiap perusahaan dalam upaya mencapai tujuan-tujuan perusahaan dengan lebih baik lagi. Adanya serikat pekerja di dalam lingkungan perusahaan adalah salah satu bentuk jalinan kerjasama karyawan – pengelolaan yang merupakan salah satu bentuk kemitraan internal. Adanya kemitraan semacam ini akan sangat membantu karyawan dalam mengembangkan diri, meningkatkan keahlian, bahkan membentuk tim kerja yang tangguh. Kemitraan internal juga memungkinkan perusahaan menciptakan hubungan timbal balik antar tim kerja yang mampu meningkatkan flekisibilitas, daya respons dan saling berbagi pengetahuan di dalam lingkungan kerja.

Kemitraan eksternal bisa dijalin melalui hubungan dengan pelanggan, pemasok dan organisasi pendidikan. Kemitraan strategis atau aliansi merupakan jenis kemitraan eksternal yang berkembang dengan cepat. Dengan adanya kemitraan eksternal banyak hal yang bisa diambil manfaatnya bagi perusahaan. Terbukanya pasar baru, peluang untuk menciptakan produk dan jasa baru adalah beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari hubungan ini. Lebih jauh lagi kemitraan eksternal mampu menciptakan sinergi kekuatan bagi kedua belah pihak di mana kelebihan masing-masing akan semakin tergali.

Keberhasilan membangun kemitraan internal maupun eksternal akan meningkatkan sasaran jangka panjang perusahaan yaitu terciptanya suatu dasar untuk membangun kerjasama investasi yang seimbang. Diperlukan keterbukaan masing-masing pihak untuk menetapkan langkah-langkah menuju keberhasilan, menjalin komunikasi yang baik, mengevaluasi kemajuan yang telah dicapai dan menerapkan langkah-langkah untuk menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi. Kerjasama di bidang pendidikan dan pelatihan merupakan langkah efektif pengembangan sumber daya manusia dengan biaya yang bisa ditekan.

Kalau Langit Masih Kurang Tinggi

Oleh : Dahlan Iskan

Saya sering kedatangan orang dari investment banking seperti itu yang menawarkan banyak fasilitas. Kalau saya mau menempatkan dana di sana , saya dapat bunga lebih baik dengan hitungan yang rumit. Biasanya saya tidak sanggup mengikuti hitung-hitungan yang canggih itu.

Saya orang yang berpikiran sederhana. Biasanya tamu-tamu seperti itu saya serahkan ke Dirut Jawa Pos Wenny Ratna Dewi. Yang kalau menghitung angka lebih cepat dari kalkulator. Kini saya tahu, pada dasarnya dia tidak menawarkan fasilitas, tapi cari pinjaman untuk memutar cash-flow.

Begitu agresifnya para investment banking itu, sehingga kalau dulu hanya orang yang memenuhi syarat (prime) yang bisa dapat mortgage, yang kurang memenuhi syarat pun (sub-prime) dirangsang untuk minta mortgage.

Di AS, setiap orang punya rating. Tinggi rendahnya rating ditentukan oleh besar kecilnya penghasilan dan boros-tidaknya gaya hidup seseorang. Orang yang disebut prime adalah yang ratingnya 600 ke atas. Setiap tahun orang bisa memperkirakan sendiri, ratingnya naik atau turun.

Kalau sudah mencapai 600, dia sudah boleh bercita-cita punya rumahlewat mortgage. Kalau belum 600, dia harus berusaha mencapai 600.Bisa dengan terus bekerja keras agar gajinya naik atau terus melakukan penghematan pengeluaran.

Tapi, karena perusahaan harus semakin besar dan laba harus kiantinggi, pasar pun digelembungkan. Orang yang ratingnya baru 500 sudah ditawari mortgage. Toh kalau gagal bayar , rumah itu bisa disita. Setelah disita, bisa dijual dengan harga yang lebih tinggi dari nilai pinjaman. Tidak pernah dipikirkan jangka panjangnya.

Jangka panjang itu ternyata tidak terlalu panjang. Dalam waktu kurang dari 10 tahun, kegagalan bayar mortgage langsung melejit. Rumah yang disita sangat banyak. Rumah yang dijual kian bertambah. Kian banyak orang yang jual rumah, kian turun harganya. Kian turun harga, berarti nilai jaminan rumah itu kian tidak cocok dengan nilai pinjaman. Itu berarti kian banyak yang gagal bayar .

Bank atau investment banking yang memberi pinjaman telah pula menjaminkan rumah-rumah itu kepada bank atau investment banking yang lain. Yang lain itu menjaminkan ke yang lain lagi. Yang lain lagi itu menjaminkan ke yang beriktunya lagi. Satu ambruk, membuat yang lain ambruk. Seperti kartu domino yang didirikan berjajar. Satu roboh menimpa kartu lain. Roboh semua.

Berapa ratus ribu atau juta rumah yang termasuk dalam mortgage itu? Belum ada data. Yang ada baru nilai uangnya. Kira-kira mencapai 5 triliun dolar. Jadi, kalau Presiden Bush merencanakan menyuntik dana APBN USD 700 miliar, memang perlu dipertanyakan: kalau ternyata dana itu tidak menyelesaikan masalah, apa harus menambah USD 700 miliar lagi? Lalu, USD 700 miliar lagi?

Itulah yang ditanyakan anggota DPR AS sekarang, sehingga belum mau menyetujui rencana pemerintah tersebut. Padahal, jumlah suntikan sebanyak USD 700 miliar itu sudah sama dengan pendapatan seluruh bangsa dan negara Indonesia dijadikan satu.

Jadi, kita masih harus menunggu apa yang akan dilakukan pemerintah dan rakyat AS. Kita juga masih menunggu data berapa banyak perusahaan dan orang Indonesia yang ''menabung'' - kan uangnya di lembaga-lembaga investment banking yang kini lagi pada kesulitan itu. 
Sebesar tabungan itulah Indonesia akan terseret ke dalamnya. Rasanya tidak banyak, sehingga pengaruhnya tidak akan sebesar pengaruhnya pada Singapura, Hongkong, atau Tiongkok.

Singapura dan Hongkong terpengaruh besar karena dua negara itu menjadi salah satu pusat beroperasinya raksasa-raksasa keuangan dunia. Sedangkan Tiongkok akan terpengaruh karena daya beli rakyat AS akan sangat menurun, yang berarti banyak barang buatan Tiongkok yang tidak bisa dikirim secara besar-besaran ke sana . Kita, setidaknya,
masih bisa menanam jagung.(*)

Saham Telkom : Tanggal Diambil 05/11/2009 10:00:55 AM 
 
LAST  HIGH  LOW  P.CLOSE 
7500   7650    7500     7600 
 

Tren Kompensasi dan Benefit 2009: Berbasis Kinerja

Bagaimana pengaruh high perfomance and potential employees dalam tren kompensasi dan benefit bergerak ke arah berbasis kinerja (performance base?). 

Generasi muda Telkomkah? yang lebih mapan dalam hal akademik dan kompetensi merupakan gudang performance and ptential employees? Atau kini mereka juga masuk dalam putaran orang-orang "tua" yang sebagaian telah demotivasi, dengan berbagai iseu dan kondisi perusahaan?(NANGKRIS) ...

Managing Consultant Watson Wyatt Lilis Halim mengungkapkan:

http://www.portalhr.com/majalah/edisiterbaru/kompensasi/1id1227.html